深圳戰略管理

業務模式制勝，BLM戰略規劃七步法

課程背景

當今企業之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是業務模式（Business Model，有時也翻譯成商業模式）之間的競爭---德魯克。

業務模式體現的是企業創造客戶價值（市場成功）、企業價值（財務成功）且可持續的能力（持續成功），業務模式創新就是將客戶選擇、價值主張、盈利模式、戰略控制和業務范圍五個要素進行系統的創新設計，它打出的是一套競爭對手難以模仿的組合拳。

價值轉移理論提醒我們，各行業的市場價值正在向那些能夠更好匹配市場和客戶需求的業務模式發生轉移，企業在制訂業務戰略時，必須順應這一趨勢，將業務模式的設計置于戰略規劃的核心位置，而BLM模型則為我們適應這一趨勢提供了一套很好的思維框架，這也正是華為將以前使用的戰略規劃工具MM（Marketing Manage，市場管理，以產品規劃為主）切換到BLM的一個主要原因。

《業務模式制勝，BLM戰略規劃七步法》是樊老師在華為BLM戰略規劃實踐的基礎上，結合多年戰略咨詢項目經驗提煉而成的一堂以方法實戰、邏輯連貫、案例豐富、模板詳盡為特色的精品課程。

培訓收益

?讓從來沒有參與正規戰略制訂過程的學員也能在形式和過程上專業地制訂出規劃?！?nbsp;

?讓已經有規劃經驗的學員能制訂出內容上也體現出專業水準的規劃。

?讓學員對已經熟知的各種戰略規劃工具除了知其然，更進一步地知其所以然。

?學習華為運用BLM制定產品線戰略的實操經驗和各種模板的使用。

培訓對象

企業高管、產品線或事業部總裁、PDT經理、產品經理、市場部主管及市場研究人員、戰略與規劃部人員、各部門主管等。

課程特色

?方法實戰：本課程所講的內容均源于老師在華為任職期間帶領業務團隊導入BLM方法及從事企業戰略咨詢工作的經驗總結。

?邏輯連貫：本課程并不是把BLM當成一個筐，只是簡單地將與戰略規劃相關的工具方法往里面裝。而是以系統思考為基礎，將BLM各模塊的底層邏輯串聯為一個真正的系統。

?案例豐富：本課程在授課過程中，通過一個貫穿三天的全景演練案例、安防監控的行業分析案例、IBM業務模式重構案例及三十多個各行業的精彩案例的分享，幫助學員真正理解BLM框架的精髓。

?模板詳盡：在七步法的每一個步驟，都有大量詳盡的工具及模板使用的案例展示、適用情景、使用方法的說明。

課程大綱

第一部分 全景案例預演練（0.5小時）

講師觀點：通過某集團公司下屬一個分公司的業務戰略案例演練，了解學員實際制定戰略規劃的能力基礎，便于后續授課過程的針對性更強。

第二部分 BLM業務戰略規劃概述（1小時）

講師觀點：本部分主要幫助學員理解企業三個層次的戰略（總體戰略、業務戰略、職能戰略）各自關注的重點及主要輸出的不同，并理解業務戰略是如何填平戰略與執行間的巨大鴻溝的。本部分還會與學員分享正式的業務戰略規劃組織、流程體系，并導入BLM業務戰略規劃七步法及其管理過程。

主要內容：

?企業戰略的三個層次：總體戰略、業務戰略、職能戰略。

?本課程聚焦于業務戰略，企業為什么要制訂業務戰略？

?正式的業務戰略規劃體系是如何運作的？

?BLM業務戰略規劃七步法概述以及各階段的主要輸出

第三部分 雙差分析與戰略意圖設計（BLM STEP 1-STEP 2）（2小時）

講師觀點：BLM是以”差距“為始，又以彌補”差距“為終的方法，而差距的產生，來自于企業高層對未來戰略目標的期望，毋庸置疑，業務線的戰略目標主要來自于對公司總體戰略的解碼。

主要內容：

?理解什么是業績差距什么是機會差距

?差距分析方法和過程，輸出差距分析報告

?如何理解和評估業務線的市場成功與財務成功？

?如何確定業務線的愿景、使命和未來三年的戰略目標？

?如何通過公司總體戰略的解碼分解出業務線的戰略目標？

?案例演練：針對全景案例進行差距分析和戰略意圖設計的演練

第四部分 市場洞察工具、方法和演練（BLM STEP 3）（4小時）

     講師觀點：彌補業績差距可以通過加強戰略執行來實現，而要彌補機會差距，則需要新的業務設計。而新的業務設計，則需要以市場機會和客戶需求為輸入。市場洞察就是在探尋達成未來戰略目標的機會。

主要內容：

?市場洞察的四看（看趨勢、看對手、看客戶、看自己）及其它們之間的邏輯關系

?趨勢分析（宏觀及行業趨勢）的方法、過程和案例分享

?面對浩如煙海的外部信息，如何過濾和篩選對趨勢分析有用的信息？

?競爭對手及競品分析的方法、過程和案例分享

?客戶需求分析的方法、過程和案例分享

?到底什么才是客戶的真實需求？你還在用“$APPEALS”工具洞察客戶的真實需求嗎？

?本業務線當前戰略發展階段的基本分析和判斷

?業務線內部運營的財務表現分析

?業務線內部當前各產品的定位及產品組合的分析

?從價值創造的IPD(研發)、LTC(供應鏈)、ITR(服務)三大業務流程角度分析業務線內部運營能力的主要短板有哪些

?本業務線的SWOT綜合分析

?對本業務線當前主要業務模式的評估和分析

?案例演練：針對全景案例進行市場洞察的演練

第五部分 業務創新設計（BLM STEP 4）（5小時）

講師觀點：機會差距的彌補，需要新的業務模式，業務模式的設計需要系統思考客戶選擇、價值主張、盈利模式、戰略控制、業務范圍這五個要素及它們之間相互關系。新的業務模式需要順應價值轉移趨勢并進入利潤區，因此業務模式創新是戰略制訂的核心和落腳點。

主要內容：

?企業價值增長的新引擎：業務模式創新

?價值會向與市場更匹配的業務模式轉移

?業務戰略的核心是業務模式設計

?業務模式的三種創新策略及兩種基本的業務增長戰略

?業務模式設計之客戶選擇及案例、工具、模板分享

?業務模式設計之價值主張及案例、工具、模板分享

?業務模式設計之盈利模式及案例、工具、模板分享

?業務模式設計之戰略控制及案例、工具、模板分享

?業務模式設計之業務范圍及案例、工具、模板分享

?細分市場業務模式的整合

?業務模式設計的系統思考

?業務模式的一致性檢查

?案例演練：針對全景案例進行業務創新和業務設計的演練

第六部分 業務策略及業務計劃（BML STEP 5）（2小時）

講師觀點：好的業務設計需要制定周密的業務計劃才能落地實施，規劃團隊應當針對每一個細分市場制定詳細的業務計劃，并輸出每個細分市場的產品開發計劃，然后將所有細分市場的業務計劃及產品開發計劃整合成產品線的業務計劃和產品路標規劃，同時輸出產品線對人力資源和關鍵技術的需求。

主要內容：

?業務計劃所需的市場洞察、戰略目標及業務設計的相關信息的收集和整理

?細分市場戰略目標回顧和價值定位回顧

?細分市場業務計劃各要素的具體戰略行動

?整合和優化產品線的業務計劃

?產品線所有產品的優先級評估及排序

?輸出產品線的產品組合

?輸出產品線的產品路標規劃

第七部分 戰略解碼及組織支撐（BLM STEP 6~7）（3小時）

講師觀點：業務戰略的解碼包括了將戰略解碼成未來三年的必贏之戰及下一年度的關鍵任務兩次解碼。戰略執行的關鍵是打贏必贏之戰，為了支持必贏之戰，需要從業務領導力、組織及流程、人才及激勵、氛圍及文化四個維度提升組織支撐能力。

主要內容：

?兼顧時間和空間維度的戰略解碼工具BEM

?戰略解碼的邏輯過程

?戰略必贏之戰的梳理與識別

?用IPOOC方法導出戰略KPI

?導出年度經營計劃的邏輯過程

?年度關鍵任務（重點工作8~12條）

?組織級KPI

?年度一、二級預算

?基于GAPMB的組織能力短板根因分析方法

?從組織的四要素分析能力短板的根因

?組織能力提升的解決方案及行動計劃

戰略解碼工作坊

公司業務發展的中長期戰略已經規劃完成，此后公司上下即應投入到實施與執行中。但在這兩者之間，還需要進行一項重要的努力——將整體戰略規劃轉化為各業務單元、管理功能的具體行功，幫助各級經理透徹理解公司戰略，并將自身領域的業務活動納入到戰略所規劃的方向與軌道中來。通過這個轉化過程為公司戰略建立有力和行動支撐，即將“戰略藍圖”轉變為“行動地圖”。

工作坊以學習為先導，以實際行動為主體，幫助參加者理解并認同公司戰略，在自己的責任領域內深入思考并尋找“如何將戰略執行下去”的答案。

?工作坊價值：掌握業務戰略解碼的路徑、方法與工具；實際進行公司整體戰略的解碼。

?參加人選：包括高層管理團隊、BU經營團隊、區域經營團隊成員在內的經理人員。

?工作坊第1環節：戰略管理輸入與戰略溝通

?輸入：《戰略驅動型組織》課程學習

?戰略對整體經營的意義

?戰略管理的全過程

?戰略如何決定方向并驅動組織整體運轉

?操作：外部戰略解碼專家擔任

?成果：戰略管理的意義及戰略與行動的邏輯

?公司戰略的整體溝通

?操作：公司高層領導擔任

?成果：澄清戰略目標與戰略表述，對戰略知其然

?工作坊第二環節：戰略理解

?輸入：《戰略之源：戰略是如何形成的》課程學習

?引導思考：為什么會提出這樣的戰略

?從外部環境、內部環境、取舍原因等理解公司戰略

?學習戰略信息處理相關工具：PEST環境評估框架、5力行業研判模型、SWOT分析

?操作：外部戰略解碼專家擔任

?成果：接觸并處理戰略相關信息，對戰略知其所以然，為解碼作鋪平

?行動任務：加深對公司戰略的理解

?運用所學工具作相關的分析

?進一步理解戰略及其背后的支撐

?戰略焦點何在？戰略成功如何定義？

?操作：

?解碼參與者分組平行進行

?各小組報告成果

?其他小組提出問題、補充資料、貢獻見解

?形成初步成果

?外部專家全程協助，推動研討進程，促進對話氛圍

?成果：

?對戰略的更深層理解

?戰略焦點；戰略績效目標及衡量指標

?工作坊第三環節：戰略解碼

?輸入：《戰略解碼的框架與工具》課程學習

?戰略解碼建立整體協調的行動體系：目標—戰略—實施活動

?戰略解碼工具1：平衡計分卡BSC

?戰略解碼工具2：目標—措施鏈

?戰略解碼工具3：群策群力

?操作：外部戰略解碼專家擔任

?成果：掌握解碼工具

?行動任務：進行戰略解碼

?實施戰略解碼

?運用所學工具逐步操作

?操作：

?解碼參與者分組分工、以群策群力方式進行

?各小組報告成果

?其他小組提出問題、補充資料、貢獻見解，并與各自的任務相關聯

?各小組修改并形成初步成果

?外部專家全程協助，推動研討進程，促進對話氛圍，解決沖突

?成果：

?完成BU、一級業務部門解碼

?完成職能部門、BU與一級業務部門的內設部門解碼

?戰略路徑；關鍵成果領域/關鍵業績指標列表；戰略關鍵活動列表

?工作坊第四環節：協同與執行計劃

?輸入：執行計劃的相關要點

?業務流程檢視

?組織架構重整

?戰略性資源配置

?計劃的要素

?操作：外部戰略解碼專家擔任

?成果：理解以計劃建立協同的理念與計劃的完整要素

?行動任務

?審視績效關聯關系，整理縱向邏輯

?審視任務次序，梳理橫向邏輯

?對照部門責任確定任務歸屬/認領目標、關鍵績效指標和重點工作

?操作：

?解碼參與者分組進行，形成初步成果

?外部專家全程協助，推動研討進程

?成果：

?流程與架構優化方案實施計劃與預算

?時間安排

?標準方案，總時長30小時，即5天；工作坊全過程時間跨度20天。

?第1環節，6小時

?第二環節，6小時（在第1環節完成的5天后進行）

?第三環節，12小時（在第二環節完成的5天后進行）

?第四環節，6小時（在第三環節完成的5天后進行）

?這樣的時間安排，一是基于工作坊各環節內容容量的需要，二是盡可能創造適當的間隔，促進學員思考與行動更充分。

戰略解碼與落地執行

課程背景：

學時：標準版3天；加強版2天；知識版1天；

對象：制定戰略人員、中高層管理者

課程目標：

?樹立加強中高層干部戰略思維和戰略意識 

?提升中高層管理者戰略解碼和推動執行能力

?實現中高層管理者心智模式轉化和領導力水平

?反思個人行為模式提升業務規劃和執行能力

?學習戰略地圖與OKR績效管理工具

?學習戰略到執行四輪驅動的16個驅動要素

?學習群策群力行動學習催化技術，進行問題分析與解決

?課程框架：

課程使用的方法：

1、戰略地圖與OKR

2、高效執行的四個原則

3、卓越領導力（柯維）

4、心智模式轉化（認知心理學）

5、行動學習催化技術

6、邁克爾.波特競爭戰略

第一部分：課前

老師課前同公司高管確定戰略到執行的問題：

1、熟悉和拆解公司年度戰略與關鍵任務

2、公司業績差距和機會差距解讀

3、研討問題界定與課程授課流程設計

第二部分：課中

主要內容與流程：

第1單元：戰略落地為什么難？

1、小組研討：戰略落地的障礙

2、什么是戰略？

3、戰略的組成部分？

4、戰略與公司使命、愿景、價值觀的關系

5、競爭戰略的三種形式

第二單元：影響戰略落地的思維模式？

1、為什么說戰略規劃和執行是認知的升級

2、在戰略達成困難面前是什么在束縛我們？

3、大腦的思維模式

4、卓越與普通的區別是思維方式的不同

5、行動學習催化研討工具導入和團隊建設

第三單元：確定年度戰略目標，詮釋成功的標準

1、戰略地圖和OKR結構知識導入

2、定性和定量確定年度戰略與目標

3、小組確定目標并符合要素及要求

4、用行動學習方式研討公司的戰略目標，達成共識，確定成功的標準。

5、階段形成一張戰略目標圖（財務、客戶、內部流程、學習與成長）

第四單元：分析完成戰略的難題

1、團隊列名，確定達成目標的原因？

2、利用focus和重要緊急矩陣篩選原因

3、用目標對重要原因衡量

4、階段形成原因分析兩張圖

第五單元：創新聚焦優勢、設計殺手锏級策略

1、團隊列名，確定完成戰略任務的策略

2、利用收益實施矩陣篩選策略

3、將策略與原因連接，

4、階段形成戰略地圖

第六單元：目標轉化為計劃，落實執行、跟蹤管理

1、將解決方案落實到行動計劃上

2、用OKR工具分析風險點和執行難點

3、形成部門OKR考核表，并形成行動計劃表與追蹤策略

第七單元：如何做好OKR推動執行

1、如何用OKR推動目標執行

2、以例會為中心，動態推動OKR項目進展

3、例會制度的三個基本要求

4、例會的四個流程

5、IAE跟蹤法

6、例會紀要的三個要求、三個好習慣

第八單元：激發員工潛能的卓越領導力

1、建立組織與團隊的信任氛圍

2、找到員工的心聲，釋放員工的潛能

3、建立組織和團隊的戰略使命宣言，形成明確的戰略方向

4、實現管理者領導力提升

第九單元：

1、一對一反饋和團隊反饋

2、個人能力反思及小組優秀總結

3、階段形成個人提升計劃和小組提升計劃

第三部分：課后

1、管理者使用戰略地圖，OKR分解部門戰略

2、使用群策群力工具進行研討

3、每個季度進行一次復盤，修改戰略地圖和平衡計分卡

《戰略解碼與執行落地》

課程背景：

?昔日的彩電巨頭長虹為什么今日光芒不見?原來默默無聞的海信為什么成為今日的平板電視新貴? 

?GE、HP和IBM為什么在每次危機面前不但屹立不倒反而能夠再次實現持續增長？

?什么是驅動企業業績可持續增長的動力？

?卡普蘭-諾頓研發的《戰略地圖》及其系列成果被《哈佛商業評論》稱為75年來偉大的管理工具。被眾多500強企業采用的業績驅動模型： 戰略地圖+組織KPI+執行方案

?本課程在解讀企業戰略的基礎之上，結合企業當前經營數據，通過分析財務增長基因、解碼支持收入增長的客戶策略、探尋客戶認可的產品創新、生產運營的核心支撐、獲得和保持客戶的市場策略以及支撐上述各個因素的領導力和員工能力準備度。

?通過解析企業戰略地圖，尋找到可驅動業績持續增長的不超過20項的企業核心工作。

課程受益：

?管理者學會以戰略的思維，抓住企業經營管理中重要的20%的核心工作。

?掌握以全局的意識，內部協調一致的方式推動經營目標的達成。

?學會用戰略地圖來解碼企業戰略目標。

?學會在聚焦企業戰略的情況下，用20項核心戰略任務來描繪組織地圖，并且用組織地圖來持續地驅動業績。

?懂得如何將戰略焦點工作落實為行動方案，由行動方案轉換為KPI指標

授課方式: 講授、分組討論、案例演練

適合學員：  

推薦方案一： 以公司領導帶領各二級部門經理參與培訓,核心部門經理,如市場、生產運營、人力、財務等為必參人員。

推薦方案二：以分公司或獨立經營單位分組參與，課程不超過四個組，每組由分公司領導和市場、生產運營、人力、財務成等核心部門經理組成

學員必備： 所有的課程演練和分析，基于參訓單位的實際運營數據，學員在受訓期間可向本單位獲取這些數據支撐，目的是通過演練完成本單位的經營地圖、核心經營思想和支撐業務可持續增長的戰略任務。

課程大綱：

《戰略解碼與執行落地》

第一部分：戰略解碼與年度經營策略設計

一、企業戰略執行中的困惑

?高層領導覺得下屬不能深刻理解戰略意圖

?職能部門之間的戰略工作不能相互支撐

?企業短期經營指標與長期發展戰略脫節

?很多企業使用平衡計分卡來落實戰略，卻鮮有成功

?案例：昔日彩電之王長虹與今日電視新貴海信不同之路

?案例：華為戰略執行工具

二、戰略地圖：化戰略為行動的有效工具

1、不可衡量便不可管理；不可描述便不可衡量-----戰略地圖簡介

2、戰略地圖及其成功應用案例：美孚石油與中國華潤

3、戰略地圖與BLM

三、基于戰略的年度經營策略設計

1、基于戰略的增收策略設計

?新增收入的策略設計

?利潤提升策略設計

2、基于戰略的成本策略設計

?生產率提升策略設計

?資產利用率改善設計

演練：本企業的年度經營策略設計

四、支撐年度經營策略的客戶策略

1、哪些客戶為我們的經營目標買單

2、市場企業的四大競爭戰略

3、客戶價值模型與差異化競爭策略

   演練：本企業客戶策略設計  

第二部分：戰略與年度策略執行落地

五、推動業績提升的內部流程

1、內部運營價值流程

2、產品和服務創新對業績的驅動

?用什么樣的創新產品來支撐快速增長

?用什么樣的創新服務來支撐新產品和客戶滿意度

演練：產品與服務創新戰略焦點工作設計

3、運營流程對業績的驅動

?支持業績增長的生產運營核心工作

?支撐年度成本控制策略的運營優化

演練：運營流程戰略焦點工作設計

4、客戶管理對業績的驅動

?支撐客戶策略的客戶細分與選擇

?獲得客戶的方式（渠道與直銷）

?客戶保持與客戶消費增長

演練：客戶管理戰略焦點工作設計

5、法規和社會流程對經營的影響

六、與戰略和年度經營策略相匹配的人力資本準備度 

1、與戰略主題相適應的人才組群

?支撐戰略目標的人才準備度

?人才結構分析與培育

2、組織準備度：與戰略相適應的企業文化及領導力模型

3、IT信息平臺準備度

七、戰略焦點工作、行動方案與KPI指標設計

1、由戰略焦點工作到行動方案

2、行動方案到KPI指標轉換

八、案例演練與成果輸出

1、企業年度經營戰略地圖

2、重點焦點工作的行動方案

3、由戰略地圖轉換成企業平衡計分卡的方法

《戰略業務規劃設計與組織協同》

思考：

?為什么柯達、索尼很多企業在經營環境發生變化時業務會直線下降，甚至倒閉，而藍色巨人IBM幾十年業務總是能夠及時調整不斷發展呢？ 

?華為為什么早期賣出了企業業務，而在成為世界第1的通信設備供貨商以后，又開始把企業業務選作戰略業務來發展，華為的戰略業務是如何規劃的，他從IBM學到了什么真經？

?企業高級管理者需要具備什么樣的戰略業務能力才能推動企業業務可持續發展呢？

本課程 

本課程是華為花巨資從IBM引進的戰略業務規劃方法和工具。是IBM培養高層干部業務領導力的必修工具，要求事業部高層每半年梳理和修正一次業務方向。目前也成為華為戰略業務規劃的工具之一。

學員受益：

?掌握同一種企業經營戰略的語言

?理清戰略規劃步驟之間的內在邏輯關系

?以參訓企業的戰略目標與策略為指針，以重點業務線為案例，同步訓練，提升管理者的實際戰略業務規劃能力。

授課方式: 講授、分組討論、案例演練

課程時長： 2天（12-14小時）

適合學員： 公司領導班子、分公司經營團隊、戰略管理部門

課程大綱：

《戰略業務規劃設計與組織協同》

第一部分：戰略業務規劃設計與可持續發展

一、戰略業務規劃與可持續發展的關系

1、為什么聯想收購摩托羅拉手機業務不到一年就被華為超越？

2、為什么強大的通信運營商這兩年發展處處受到騰訊的制約？

3、華為的三大戰略業務的規劃與可持續快速發展

二、IBM戰略業務規劃工具BML模型及其優化

1、BLM模型的設計起源

2、20多年的使用與發展

3、與時俱進的工具優化：BLM模型與《戰略地圖》

三、戰略業務規劃的基礎

1、戰略規劃的動力源自于差距

2、現有業務發展的業績差距

3、新的業務設計所能帶來的機會差

研討：我們公司的現有業務的業績差距與新業務的機會差距：

課堂案例選擇： 

第二部分：戰略業務規劃設計

四、戰略業務規劃：市場洞察

1、宏觀分析（市場、行業、技術等）

2、客戶需求的發展趨勢

3、競爭對手的策略

4、我們企業的核心競爭力

課堂演練：按照工具模板，開展所選業務的市場洞察與機會分析

參考案例： 

五、戰略業務規劃：戰略意圖

1、 業務愿景：新業務未來發展的設想和藍圖

1、戰略目標：3-5年后的業務特征和關鍵指標體系

2、主要發展路徑（發展節奏） 

3、審核：新的業務是否與企業戰略重點相吻合

新的業務創造了新的價值來源：提升業績差距？彌補機會差距？

4、這個價值來源可否持續？是否體現公司核心競爭優勢

課堂演練：按照工具模板，開展所選業務的戰略意圖分析

參考案例： 

六、戰略業務規劃：創新焦點

1、公司未來業務組合策略

2、新的業務三種創新模式

    產品與服務創新、運營創新、商業模式創新

3、與市場同步的探索與試驗

4、資源利用、投資與行業變化

課堂演練：按照工具模板，開展所選業務的創新焦點分析

參考案例： 

七、戰略業務規劃：業務設計

1、新業務的客戶選擇

2、客戶的價值主張

3、新業務收入來源與利潤模式

4、利潤持續性與風險控制點

課堂演練：按照工具模板，開展所選業務的業務設計演練

參考案例： 

第三部分：戰略業務的組織協同

八、支撐業務設計的戰略舉措

1、產品開發與服務創新的戰略舉措

2、客戶管理體系的戰略舉措

3、運營管理的戰略舉措

  演練：各業務線的戰略舉措

九、支撐戰略舉措的組織建設

1、現有的組織結構和考核系統是否支持戰略舉措的完成

2、資源和權力如何在組織中分配（矩陣式組織設計）

3、關鍵崗位的設置

十、支撐戰略舉措的關鍵人才

1、關鍵崗位需要什么樣的戰略人才

2、戰略人才的獲取、激勵與保留

十一、支撐戰略舉措的文化氛圍

1、現有文化中是否有阻礙戰略舉措完成的因素？

2、需要什么樣的業務行為和價值觀來支撐戰略舉措

3、戰略人才的獲取、激勵與保留

研討：支撐戰略舉措的組織、人才、文化研討